La Società scientifica di Nutrizione Umana (Sinu) conferma la sua presidente. Anna Tagliabue, professoressa di Scienza dell’Alimentazione all’Università degli Studi di Pavia, resta in carica per il biennio 2025-26.

“La sana alimentazione oggi riveste un ruolo sempre più importante da molti punti di vista, sia preventivo, che curativo e questo orienta la maggior parte delle attività dei nostri soci. Abbiamo fatto nostra la lotta contro le fake news e le mode alimentari non basate su evidenze scientifiche e l’impegno per questo nuovo mandato sarà continuare a diffondere una sempre maggiore e corretta informazione ed educazione in campo alimentare e nutrizionale, che è tra gli obiettivi fondanti della nostra società”, sottolinea Tagliabue.

La presidente, responsabile dell’Unità di Scienza dell’Alimentazione del Dipartimento di Sanità Pubblica, Medicina Sperimentale e Forense dell’Università di Pavia, da oltre 20 anni guida il Centro di ricerca sulla Nutrizione umana e sui Disturbi alimentari dell’ateneo.

I nuovi vertici

Rinnovate anche le altre cariche sociali, che vedono tra i membri del nuovo Consiglio Direttivo: Luca Scalfi, vicepresidente, professore ordinario di Fisiologia, Dipartimento di Sanità Pubblica, Università degli Studi di Napoli Federico II; Cristian del Bo’, segretario, professore associato di Scienza dell’Alimentazione, Università degli Studi di Milano; Livia Pisciotta, tesoriere, professore associato di Scienza dell’Alimentazione, Università degli Studi di Genova; e i consiglieri Donato Angelino, professore associato di Scienza dell’Alimentazione e delle Tecniche Dietetiche Applicate, Università degli Studi di Teramo; Simona Bo, professore associato di Scienza dell’Alimentazione, Università di Torino; Marialaura Bonaccio, Rricercatore in Epidemiologia della Nutrizione, Irccs Neuromed, Pozzilli, Isernia; Domenico Rendina, professore associato di Medicina Interna, Università degli Studi di Napoli Federico II; Isabella Savini, professore associato di Scienza dell’Alimentazione, Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”; Francesca Scazzina, professore associato di Fisiologia, Università degli Studi di Parma e Umberto Scognamiglio, primo ricercatore Centro di ricerca Crea – Alimenti e Nutrizione (CREA-AN), Roma.

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Un’altra donna al vertice di Genespire, azienda biotecnologica che sviluppa terapie geniche off-the-shelf per pazienti pediatrici affetti da malattie genetiche. Karen Aiach-Pignet è la nuova amministratrice delegata, dopo l’addio di Julia Berretta.

Aiach-Pignet vanta una lunga esperienza nella terapia genica applicata alle malattie neurodegenerative genetiche, avendo fondato e guidato Lysogene. Durante il suo mandato, è stata pioniera nello sviluppo di un vettore virale adeno-associato per pazienti affetti dalla rara patalogia neurodegenerativa Sanfilippo di tipo A, ha avviato ed eseguito uno studio clinico internazionale di fase 3, ha raccolto fondi tramite accordi di partnership e ha quotato la società alla Borsa Euronext.

La manager arriva in un momento chiave per Genespire, che sta portando avanti lo sviluppo clinico di GENE202, per il trattamento dell‘acidemia metilmalonica, una malattia genetica che compromette il metabolismo di alcuni aminoacidi e grassi. L’insorgenza di questa malattia avviene nella prima infanzia ed è associata a tassi di mortalità significativi e attualmente non sono disponibili trattamenti inibitori della malattia.

“Credo sinceramente che la vita possa essere migliore per i pazienti affetti da malattie metaboliche. È un grande onore guidare Genespire con l’obiettivo di sviluppare e fornire terapie sicure ed efficaci che cambino la vita dei pazienti – ha detto l’Ad – La nostra piattaforma tecnologica, unica nel suo genere, i nostri investitori, il team e io ci uniremo tutti insieme per portare al successo questa azienda. L’avvio di una nuova partnership con Sofinnova Partners e la collaborazione con altri investitori di alto profilo rappresentano una importnate validazione dei nostri obiettivi”.

Con sede a Milano, Genespire è stata fondata nel marzo 2020 dai pionieri della terapia genica Luigi Naldini e Alessio Cantore, Fondazione Telethon e Ospedale San Raffaele. Genespire è uno spin-out di SR-Tiget.

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“Sono profondamente onorata di guidare la squadra italiana che negli ultimi anni si è distinta non solo per gli eccellenti risultati, ma anche per il significativo percorso di trasformazione intrapreso, diventando Società Benefit lo scorso anno e ottenendo la Certificazione B Corp per l’impegno continuo nei confronti della società e dell’ambiente, quest’anno”. Parola di Raka Sinha, nuova General Manager di Opella Healthcare Italy, la Business Unit Consumer Healthcare di Sanofi.

Chi è Raka Sinha

Raka Sinha vanta oltre 23 anni di esperienza a livello internazionale in aziende Consumer Goods & Consumer Healthcare, con ruoli di leadership in India, Regno Unito e Francia, nelle aree Marketing, Commerciale, Digital e Sostenibilità. Dal 2022 è parte della Business Unit Consumer Healthcare di Sanofi, dove ha contribuito in modo significativo a rafforzare la strategia di brand e innovazione per l’area Europa e America Latina.

Nel suo nuovo incarico, la manager risponde a Paul Martingell, Head of Europe and Latin America, continuando a far parte del Leadership Team della Regione Europe and Latin America.

Opella in Italia

Questa nomina arriva in un momento ‘chiave’ per la Business Unit Consumer Healthcare di Sanofi, che da luglio ha preso il nome di Opella. In Italia Opella impiega 360 collaboratori tra le funzioni commerciali e di supporto al business basate a Milano e quelle produttive dello stabilimento di Origgio, in provincia di Varese.

“La realtà Consumer Healthcare – ha sottolineato la manager – ha radici profonde nel Paese e vanta un portfolio di brand noti dell’automedicazione come Enterogermina*, Dulcolax*, Maalox* e Mag*, scelti ogni anno da oltre 30 milioni di italiani. Sono felice di poter portare la mia esperienza e la mia passione in Opella Italia e sono certa che insieme raggiungeremo nuovi e ambiziosi traguardi”.

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Selena Gomez è ufficialmente una miliardaria. Secondo il Billionaire Index di Bloomberg l’attrice, cantante, investitrice e imprenditrice a 32 anni è una delle più giovani miliardarie self-made del Paese, potendo contare sulla sbalorditiva cifra di 1,3 miliardi di dollari al suo attivo. Ma il suo percorso non è stato tutto rose e fiori. E la sua ricchezza non arriva solo dalla musica.

Gli inizi

“Ricordo circa sette volte in cui la nostra macchina è rimasta bloccata in autostrada perché eravamo rimasti senza soldi per la benzina”, ha raccontato Gomez a Elle nel 2012, ricordando il periodo in cui è cresciuta in povertà con la madre adolescente Mandy Teefey. “Mia madre ha rinunciato a tutto per me e aveva, tipo, tre lavori”, ha detto Gomez in un’intervista del 2017 con E! Entertainment.

Teefey, che all’epoca aveva 16 anni, ha dato alla luce Gomez nel 1992 in un “quartiere davvero difficile” di Grand Prairie, in Texas. Cinque anni dopo, divorzia e cresce Selena da sola, mentre lottava per affermarsi come attrice teatrale.

Selena Gomez scopre la sua passione per la recitazione dopo aver trascorso del tempo sui set teatrali della madre, come quest’ultima ha raccontato in passato. “È venuta a una delle mie prove e si è seduta per tutto il tempo, senza muoversi. Sulla via del ritorno, era silenziosa, e poi mi dice: “Sai, mamma, potrebbe essere più divertente se lo facessi in questo modo”. E ho pensato: “Oh, no. Diventerà un’attrice”. E ha fatto proprio questo”.

Il debutto

A soli 10 anni, Selena Gomez debutta come attrice in Barney and Friends, diventando famosa cinque anni dopo con il suo ruolo da protagonista nella serie Disney vincitrice di un Emmy ‘I maghi di Waverly’, che le è valso circa 3 milioni di dollari in totale, secondo Cosmopolitan. Poi è passata alla musica come protagonista della pop band Selena Gomez & the Scene, prima di lanciarsi nella carriera da solista con il suo album di successo Stars Dance, che si è rapidamente classificato al primo posto.

La musica

Oggi Gomez vanta un curriculum impressionante: tre album in studio, nove successi pop nella top 10, 44 singoli (metà dei quali dischi di platino o d’oro) e due nomination ai Grammy.
È interessante notare che recitazione e canto non costituiscono la fonte della maggior parte della fortuna di Gomez.

Secondo Bloomberg, i tour musicali hanno rappresentato meno del 5% della ricchezza di Gomez, con vendite di album e dischi inferiori al 2%, a differenza della sua cara amica Taylor Swift, che ha raggiunto lo status di miliardaria nell’ottobre 2023 principalmente grazie alla sua musica e ai suoi concerti.

La bellezza

“Selena non è solo una pop star”, ha detto a Bloomberg Stacy Jones, fondatrice e Ceo di Hollywood Branded, agenzia con sede a Los Angeles. Circa l’84% della ricchezza di Gomez, 1,1 miliardi di dollari, deriva da una quota del marchio di cosmetici Rare Beauty, fondato appena cinque anni fa.
Lanciato nel 2020 al culmine della pandemia, in un mercato già saturo di giganti sostenuti da celebrità – da Fenty Beauty di Rihanna a SKKN di Kim Kardashian – Gomez ha commercializzato i prodotti Rare Beauty come “make-up a prezzi moderati”, secondo Bloomberg.

“Ho davvero fatto del mio meglio per creare prodotti che andassero oltre il semplice fatto di mettere il mio nome su qualcosa”, ha detto a 102.7 KIISFM in un’intervista radiofonica del 2023.
Ovviamente, anche avere il terzo account Instagram più seguito al mondo ha aiutato.

I social

Con 424 milioni di follower, subito dietro le star del calcio Cristiano Ronaldo e Lionel Messi, Gomez ha aiutato il marketing del suo marchio di make-up pubblicando clip mentre si reuccava con prodotti Rare Beauty. Nel 2023, Rare Beauty ha raggiunto 350 milioni di dollari di vendite totali, 70 milioni dei quali generati solo dal suo blush, riporta Bloomberg.

L’influenza sui social media l’ha anche aiutata a stilare accordi multimilionari con grandi marchi come Puma e Coach, che le hanno fatto guadagnare rispettivamente 30 e 10 milioni di dollari.

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FOTO: EMMA MCINTYRE VIA GETTY IMAGES

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Organizza aste multimiliardarie in ogni settore ed è oggi una delle donne più affermate al mondo nel suo campo. Silvia Console Battilana, friulana di origine ma residente negli States da anni, è la Ceo di Auctionomics, azienda fondata insieme al premio Nobel per l’Economia Paul Milgrom che progetta, gestisce e coordina aste ad alto rischio per governi e multinazionali mettendo in pratica i loro algoritmi sul settore.

Come è nata la Auctionomics?

Con la crisi finanziaria del 2008 il treasury americano aveva in seno circa un trilione di stress asset di tutte le banche che stavano fallendo e, per cercare di gestirle, aveva deciso di indire un’asta. Così, per mettere in piedi questa idea, hanno contattato Paul Milgrom e John Levin, ora divenuto presidente della Stanford Graduate School of Business. Paul aveva una licenza che avrebbe potuto utilizzare per partecipare e quindi era alla ricerca di soci d’affari con cui fondare una società. Io al tempo, come studentessa, l’avevo affiancato in un altro progetto universitario nel quale era andata molto bene la collaborazione, inoltre ero l’unica con Phd che ne capiva di matematica e aveva già una sua azienda, più piccola ovviamente, ma che vantava comunque una esperienza nel business. Per questo motivo Paul mi invitò al Coupa Caffè, un bar che è leggenda da queste parti perché, sembra un cliché, ma tutti vanno lì se vogliono fare affari nella Silicon valley. Oggi mi vien quasi da sorridere, ma è nata in questo modo Auctionomics: davanti ad un caffè.

È stato un percorso in salita?

Inizialmente è stato un po’ difficile perché non c’era nessuno che vantava una vera e propria esperienza di business ma la grande differenza tra la Silicon Valley e l’Italia è che negli Stati Uniti se sei giovane si tende a puntare su di te, ti viene detto che ce la puoi fare. Qui non interessa l’esperienza, interessa quello che vedono nella tua personalità. Purtroppo nel nostro Paese è ancora difficile che accada. Pensi che quando ho fondato la mia società stavo finendo il Phd, quindi probabilmente avevo ventisei o ventisette anni. All’inizio, non avevo mentori né guide, improvvisavo perché non avevo un’idea chiara su come procedere.

Quali sono state le più grandi difficoltà che ha dovuto affrontare?

Le difficoltà più grandi le ho trovate in città come New York e Washington, dove ho riscontrato un ambiente molto maschilista. Soprattutto quando ero giovane e inesperta è stato abbastanza complesso. Per qualsiasi donna che si trova in un settore prevalentemente gestito da uomini credo che la cosa più importante sia capire subito quali di questi supportano le donne e renderli degli ‘alleati’. Ce ne sono, bisogna solo individuarli e affiancarsi a loro. Io ho sempre fatto così.  Su Paul, ad esempio, ero tranquilla in tal senso, sapevo che sarebbe stato un buon business partner perché lui è sposato con una donna molto forte.

Lei vive negli Stati Uniti, ma è cresciuta in Italia. Quali sono le differenze tra le due realtà per una business woman?

Come anticipavo prima, nella Silicon Valley puntano molto sui giovani e quello che conta davvero è dove hai studiato e quanto sei ambizioso. Se hai un’idea grande, quasi mi verrebbe da dire megalomane, è perfetto perché ti supportano. Negli Usa è più facile fare business. In Italia, invece, probabilmente, non avrei potuto essere la leader di una casa d’aste multimiliardaria sin dall’inizio. Pensi che quando dovevo incontrare dei clienti nel nostro Paese, nei primi incontri decidevo di esprimermi in inglese perché essere la Ceo di una società americana che parla in una lingua straniera mi garantiva maggiore considerazione da parte dell’interlocutore. Solo in seguito, una volta stabilita la mia authority, invertivo la lingua. Ormai, dopo tanti anni non ho più problemi in tal senso, ma sempre all’inizio, quando ero in riunioni internazionali, dove si viveva anche lì spesso un approccio un po’ da ‘gorilla’, parlavo sempre per prima per affermare la mia leadership. Anche in America, in fondo, se le ragazze hanno una spiccata leadership o mostrano forza vengono ancora chiamate ‘bossy’, mentre i maschi vengono definiti semplicemente dei ‘good leader’.

È ancora possibile realizzare l’american dream negli Usa e perché in Italia invece è così difficile?

In America se qualcuno eccelle in qualcosa viene spinto alle stelle. Un elemento davvero positivo che aiuta nel lavoro ma che nasconde anche un suo lato buio ovviamente. Negli States la cultura è molto più individualistica, ci si sente spesso soli e non vi è un grande senso di comunità. In Italia invece vige ancora una cultura di gruppo e un sistema sociale più resistente. La seconda differenza è il sistema legale. In Silicon Valley ci si rispetta tutti e se fai qualcosa di scorretto hai bruciato l’intero network. E, soprattutto, se infrangi la legge c’è un sistema legale abbastanza rapido a cui appellarsi. In Italia invece è lento. Quindi ti fidi solo delle persone più vicine. Per questo motivo, il Made in Italy delle grandi società familiari, che è stato studiato anche da ambienti internazionali, è un sistema di fiducia essenziale che ancora regge. Importante infine è la burocrazia. Negli Usa puoi aprire una società online in quindici minuti, da noi i tempi sono lunghissimi.

Secondo lei cosa servirebbe in Italia per incrementare l’empowerment femminile?

I media possono fare tanto perché quando si parla di donne che hanno una carriera e allo stesso tempo sono anche mamme danno un messaggio di cambiamento importante a chi legge o li ascolta. Purtroppo sono ancora troppe oggi le ragazze che sentono di dover fare una scelta tra l’una e l’altra strada. Ma non è così. La seconda cosa essenziale che si dovrebbe fare, secondo me, è una campagna per migliorare il congedo di paternità. Se già da subito il padre viene coinvolto nella crescita del figlio piano piano sparirà idea che solo la madre debba occuparsi del bambino.

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Per essere autorevoli serve un ‘approccio maschile’? Io esco ogni mattina con i miei 8-10 centimetri di tacco e la mia autorevolezza non ne risente affatto”.

Autorevole ed estremamente femminile, questa è Caterina Tonini, Ceo di Havas Creative Network Italy. Oltre 30 anni di esperienza nel mondo della comunicazione, fa parte del gruppo Havas dal 2006 come co-founder e vicepresidente di Havas PR Milan di cui è diventata Ceo nel 2019.

“Nel corso della mia carriera mi sono chiesta spesso se un approccio più muscolare e virile potesse rendermi autorevole agli occhi degli uomini con cui interagivo. La risposta è stata sempre no. Perché sono una donna che non rinuncia a mostrare la sua femminilità, che ama vestirsi bene e sfoggiare gioielli. E questo non aumenta né riduce la mia competenza”. Una competenza con la piega perfetta, gli orecchini colorati e le unghie impeccabili che ha permesso ad Havas Creative Network Italy di crescere a doppia cifra e segnare traguardi importanti non solo per Tonini, ma anche per la francese Havas e per l’intero impero del gruppo Vivendi, che fa capo al miliardario Vincent Bolloré.

“Ho iniziato a lavorare in Havas 20 anni fa. I numeri sono cresciuti di anno in anno fino a quando, a marzo di quest’anno, il Gruppo mi ha chiesto di assumere il controllo totale dell’Italia; sono passata dall’agenzia di consulenza di relazioni pubbliche a guidare tutta la parte creativa italiana che include tutte le practice della comunicazione: dalle relazioni pubbliche, all’advertising, al digitale, alla digital transformation, agli eventi, fino all’intelligenza artificiale”.

Nel gruppo guidato da Caterina Tonini ci sono 460 persone, di cui 290 donne e 173 uomini.  “Ho scelto sempre e solo in base alla competenza, di certo non per le quote rosa o azzurre”, ci tiene a sottolineare, “e sono orgogliosa del fatto che ci siano tante donne a guidare la comunicazione delle imprese che vogliono essere più forti sul mercato. Però chiediamoci quante di queste donne siedono nei board, perché fino a quando la donna che guida la comunicazione non arriva al board, dove si decide il futuro dell’azienda, allora resta un’ancella, un accessorio”.

Caterina Tonini lo sa bene, perché il rischio di restare un’ancella lo ha corso anche lei. “Il mio primo ostacolo sono stata io: credo che individuare ostacoli e sentirsi impreparate faccia parte dell’essere donna. Io mi sono sempre messa in discussione e questa può essere una fragilità, ma anche un punto di forza, uno stimolo a fare meglio. L’altro ostacolo è stato il contesto: mi è capitato spesso di essere una delle poche donne al tavolo – se non l’unica – e sentirmi sola, fuori luogo, fuori posto. In quelle occasioni avevo l’esigenza di farmi percepire autorevole. Ebbene, succedeva puntualmente che l’urgenza di usare la comunicazione in modo efficace costringesse gli uomini a cambiare atteggiamento e riconoscermi autorevolezza”. Insomma, per Tonini non è mai stata colpa degli uomini, né del patriarcato. “Non nascondo di aver ricevuto sguardi e commenti di poca considerazione, ma riconosco che in quel momento stava avvenendo una rivoluzione che stravolgeva lo status quo. Per un uomo non è stato facile rinunciare improvvisamente a certe consuetudini”.

La differenza fra un leader uomo e una leader donna, secondo Tonini, sta nel saper fare squadra. “La mia leadership è sempre stata inclusiva: io punto a fare rete, mi prendo le responsabilità che mi spettano, ma la strada la faccio insieme al team. Le poche volte in cui ho pensato di esercitare una leadership maschile, magari più urlata e robusta nei modi, mi sono sempre fermata un attimo prima: quell’approccio e quella forma non sono i miei”. Approccio e forma che invece tanti riconoscono alla presidente del Consiglio Meloni. “Non credo in leadership codificate maschili e femminili, ma credo in modelli che si adattano ai contesti. Nel caso di Giorgia Meloni non nascondo che mi piacerebbe assistere a una prova di leadership diversa, ma penso che il suo approccio sia figlio del carattere e anche un po’ dell’ambiente in cui si muove.”

Tonini non si sbilancia sulla politica, vuole evitare di finire coinvolta nelle polemiche in cui è immerso il grande capo Bolloré, accusato da molti di usare il suo impero mediatico per promuovere l’estrema destra francese. “Non voglio esprimere un giudizio politico su Giorgia Meloni, ci tengo a dire che ammiro la sua determinazione. È una donna che se dice rosso è rosso, se dice nero è nero. È importante per le giovani donne ambiziose avere una figura come la sua a capo del Governo. Io, sin da piccola, ho cercato modelli di riferimento femminili che non rinunciassero a niente: non alla leadership, non alla femminilità, né al ruolo di madre e di compagna”.

Come Giorgia Meloni, ma anche Kamala Harris. “Per l’America è arrivato il momento di avere una presidente donna. Non credo succederà, ma il solo fatto di avere una come lei a guidare l’ultimo miglio di questa corsa presidenziale è importante per imporre nel dibattito pubblico statunitense temi che altrimenti sarebbero rimasti in superficie: questo fa la differenza”.

Nel frattempo una differenza sostanziale la fa proprio Havas di Tonini: “Sappiamo cosa vuol dire rispettare la cultura italiana, ma sappiamo bene anche che significa comunicare con un consumatore in Nigeria, negli Stati Uniti o a Dubai. Il prodotto italiano arriva ovunque, ma non tutti lo percepiscono allo stesso modo: bisogna saperlo raccontare attivando leve che sono diverse di paese in paese. La sfida di Havas Creative Network Italy è diffondere l’eccellenza italiana usando linguaggi diversi, che significa dotare le aziende del know-how migliore per affrontare i mercati a testa alta, farsi carico della qualità e della storia del Made in Italy. Gli italiani fanno sempre la differenza, ma non hanno ancora i muscoli. La nostra sfida è fare da palestra”.

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Gestire il complesso fenomeno dell’accoglienza sembra essere nel destino dell’attuale Capo del dipartimento Libertà civili e immigrazione del Viminale perché Laura Lega, da prefetto di Treviso nel 2015, scelse di gestire la questione immigrazione nella Marca trevigiana invitando la cittadinanza all’inclusione sociale. Così si chiuse l’emergenza. Set-partita-incontro, direbbero a Wimbledon. Ma la partita si riapre 9 anni dopo, quando il Prefetto Lega, che nel frattempo si guadagna il titolo di ‘donna di ferro’, torna a Roma e diventa Capo del dipartimento Libertà civili e immigrazione del ministero dell’Interno, nonché commissario per l’emergenza.

“Il mio percorso inizia nel 1989: dopo un breve periodo in Prefettura a Roma, ho la fortuna di entrare all’Ufficio studi per l’amministrazione generale, un vero laboratorio istituzionale in cui sono rimasta 10 anni a svolgere attività normativa, legislativa e consultiva. Mi sono confrontata con le prefetture di tutta Italia, da Nord a Sud, con l’obiettivo di garantire un’applicazione flessibile, adattabile alle necessità dei singoli territori. Poi è arrivata la nomina di prefetto e da lì, dopo la guida della direzione centrale per le Risorse umane, è iniziata l’esperienza a Treviso nel 2015”.

Il flusso eccezionale di stranieri nella Marca trevigiana ha prodotto seri problemi di ordine pubblico. Il prefetto della città viene rimosso dall’incarico, Laura Lega lo sostituisce. “È stata un’esperienza impegnativa, ma anche molto formativa. In quel territorio sotto pressione serviva un prefetto che rappresentasse non solo un governo, c’era bisogno di un ammortizzatore istituzionale, una figura che conciliasse le richieste dei cittadini con i diritti e le esigenze degli stranieri. Ho battuto palmo a palmo il territorio, sono andata a parlare con tutti i sindaci, i parroci e i cittadini per trovare un compromesso e non lasciare nessuno in mezzo alla strada. Abbiamo chiesto un contributo agli enti locali e al Terzo Settore, abbiamo investito in percorsi formativi per stranieri, attenti a garantire che l’accoglienza corresse su un binario di strettissima legalità. Più facile a dirsi che a farsi, ma ce l’abbiamo fatta”.

Ce l’ha fatta sempre Laura Lega. A Treviso, a Firenze e adesso anche a Roma. “Il merito è sempre del team, del sistema. Il nostro è un modello vincente perché si basa sull’interazione delle competenze, sul gioco di squadra. L’Italia sulla gestione dell’emergenza immigrazione può insegnare: così come il nostro sistema di protezione civile è un esempio di eccellenza nel mondo, anche quello di governance dell’accoglienza è un punto di riferimento”.

A Firenze dal 2018 al 2020 vive una sfida altrettanto complessa, impegnata in una forte azione antimafia e nella gestione della pandemia Covid-19. A Roma, poi, guida il dipartimento dei Vigili del Fuoco fino a quando assume la direzione del dipartimento Libertà civili e immigrazione e diventa commissario delegato per la gestione dell’emergenza migranti.

“L’immigrazione non è più un fenomeno congiunturale, dobbiamo affrontarlo in maniera strutturale. L’Italia è un pontile nel Mediterraneo, il primo Paese d’accesso dell’Unione europea, questo è il dato da cui dobbiamo partire. Il Governo ha fatto fronte all’impennata straordinaria di arrivi nel 2023 anche con lo strumento della dichiarazione dello stato di emergenza per introdurre misure più speditive e affrontare efficacemente il volume significativo di arrivi dello scorso anno. Vedremo a ottobre se servirà rinnovare queste misure straordinarie”.

L’obiettivo, spiega Laura Lega, è gestire al meglio il fenomeno e valorizzare le migrazioni legali. Spiega che gli accordi promossi dal Governo stanno dando risultati importanti: dal primo gennaio a oggi si sono registrati oltre il 60% di sbarchi in meno rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso e del 2022.

Non si sbilancia sul protocollo Italia-Albania siglato a novembre 2023 che prevede l’istituzione di due centri in Albania oltre l’hotspot, uno come centro di permanenza e l’altro per il rimpatrio (Cpr). Il progetto è stato oggetto di polemiche legate non solo alla gestione pratica delle strutture, ma anche al trattamento dei migranti. Gli ultimi dubbi li ha sollevati l’International rescue committee (Irc) che definisce questo approccio “costoso, crudele e controproducente”.

“È un obiettivo sfidante e stiamo dimostrando una capacità – come Paese Italia – di poter attivare una macchina realizzativa in tempi rapidissimi. Mi dispiace davvero che si possa anche solo pensare che quelle strutture siano pensate come campi di detenzione che non tengono in considerazione i diritti fondamentali dei migranti: sono dichiarazioni che offendono il nostro Paese e le nostre amministrazioni. In Albania ci si muoverà sempre in un quadro di stretta legalità, non ci sono sconti”.

Non fa sconti la ‘donna di ferro’, che non si appassiona troppo al dibattito sulle desinenze e l’uso del femminile e preferisce parlare solo di competenza.

“Me lo lasci dire, sono tutti stereotipi. ‘Donna di ferro’ o di ‘acciaio’ non vogliono dire nulla. Non mi innamoro neppure delle questioni di genere e non perché non meritino considerazione, ma perché appartengono al passato. Dovremmo tutti, uomini e donne, essere valutati sulle nostre competenze. Sono lontani i tempi in cui una donna prefetto era considerata troppo emotiva e sensibile per gestire l’ordine pubblico. Il tetto di cristallo in Italia si è rotto da molto tempo, lo dimostriamo ogni giorno e lo hanno ampiamente dimostrato le ministre dell’interno che si sono succedute nei decenni: Iervolino, Cancellieri e Lamorgese”.

A chiudere il cerchio il primo capo del governo donna che, però, chiede di farsi chiamare ‘il’ Presidente del Consiglio. “Il Presidente del Consiglio esprime al massimo livello le qualità migliori che possa avere una figura di vertice chiamata a governare un grande Paese: capacità decisionale, visione, pragmatismo, concretezza. Dobbiamo uscire da questo modo di vedere le cose al maschile o al femminile, meritiamo di andare oltre e guardare la sostanza, non la forma”.

La sostanza, per Laura Lega, sta nei numeri: in Italia le donne prefetto in sede sono 39 e quelle al ministero, nel ruolo di capodipartimento o direttore centrale, sono 19; nel settore dell’amministrazione civile invece le donne rappresentano il 59%. Nel dipartimento guidato da Laura Lega, le donne sono 219 su 343 dipendenti. Il suo staff personale è composto da sole donne.

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Il lavoro femminile ha valore. Luisa Spagnoli lo aveva capito già negli anni ’30 dello scorso secolo quando, alla guida dell’omonima impresa tessile, sosteneva le sue dipendenti con politiche aziendali rivoluzionarie. Asili nido, corsi di alfabetizzazione durante l’orario lavorativo, diritto all’allattamento e congedo parentale sono solo alcune tra le innovazioni garantite dall’imprenditrice visionaria alle operaie degli stabilimenti di Perugia. Oggi la bisnipote Nicoletta, Ad, presidente e direttore creativo di Luisa Spagnoli, porta avanti quegli stessi valori.

Lei ha vissuto l’azienda Luisa Spagnoli fin da piccola. Che ricordo ha?

Pur essendomi laureata in Farmacia, fin da piccola le ragazze dello stile mi insegnavano l’arte del disegno dei figurini e ho da sempre respirato l’atmosfera di creatività e passione che permea ogni angolo della nostra azienda. Ricordo le visite in atelier, dove potevo osservare le sarte all’opera e vedere come un’idea si trasformava in un capo di abbigliamento. Era affascinante assistere a tutto il processo, dalla scelta dei tessuti ai dettagli finali. Questi momenti hanno alimentato il mio amore per la moda e la mia dedizione verso l’artigianalità sartoriale che contraddistingue Luisa Spagnoli.

Nonostante il trasferimento a San Diego per intraprendere una carriera nel settore farmaceutico, quando mio padre mi ha richiamato indietro perché desiderava che lavorassi nell’azienda di famiglia, ho accettato con entusiasmo. Ero pronta a portare avanti l’eredità di Luisa Spagnoli e a contribuire con la mia visione alla crescita dell’azienda.

Dopo il suo ingresso nel gruppo, nel 1986, cosa è cambiato? E cosa, invece, ci ha tenuto a mantenere dell’identità del marchio?

Una delle mie priorità è stata innovare e modernizzare l’azienda, pur rimanendo fedele alla nostra tradizione. Ho introdotto nuove tecnologie e processi produttivi per migliorare l’efficienza e la qualità dei nostri capi. Inoltre, ho ampliato le nostre collezioni, includendo una gamma più ampia di stili per rispondere alle esigenze di una clientela sempre più diversificata.

Tuttavia, era fondamentale per me mantenere intatta l’identità del marchio Luisa Spagnoli. Ho voluto preservare l’artigianalità e la cura dei dettagli che ci contraddistinguono. La nostra dedizione alla qualità dei materiali e alla lavorazione sartoriale è rimasta immutata. Ho anche cercato di mantenere viva la nostra storia e i valori che mia nonna ha instillato nell’azienda. Rappresentando la quarta generazione, ogni giorno cerco di imprimere un segno indelebile nello stile del brand.

Lei è Ad di un’azienda in cui la maggior parte della forza lavoro è donna. Che importanza ha, oggi, dirigere una compagnia con questa caratteristica?

Circa il 90% della forza lavoro è donna, questo è per me motivo di grande orgoglio e responsabilità. Questa caratteristica è parte integrante della nostra identità e riflette i valori di inclusività, rispetto e valorizzazione del talento femminile che hanno sempre contraddistinto Luisa Spagnoli.

Credo fermamente che le donne apportino una prospettiva unica e preziosa, contribuendo con creatività, dedizione e capacità di problem-solving. Inoltre, dirigere un’azienda con una maggioranza di lavoratrici donne ci permette di essere un esempio positivo e un punto di riferimento per altre imprese. Dimostriamo che l’empowerment femminile non solo è possibile, ma anche vantaggioso per il successo e l’innovazione. È essenziale per me promuovere un ambiente di lavoro equo e stimolante, dove ogni persona, indipendentemente dal genere, possa crescere professionalmente e contribuire al meglio delle proprie capacità.

Le vostre dipendenti vivono in un ambiente lavorativo all’avanguardia. Può raccontare cosa offrite loro?

Siamo molto orgogliosi dell’ambiente di lavoro che abbiamo creato per le nostre dipendenti. La mia bisnonna, Luisa Spagnoli, ha realizzato qualcosa di impensabile per una donna dei suoi tempi. Ha sempre avuto a cuore il benessere dei suoi collaboratori, creando un asilo nido e una scuola dove uomini e donne potevano imparare a gestire la casa. Conosceva bene, per esperienza personale, quanto fosse difficile per le donne conciliare famiglia e lavoro: avendo tre figli che aveva dovuto affidare alla cognata per la crescita, voleva che le sue dipendenti avessero una vita più facile.

Oggi non abbiamo più l’asilo nido, ma in compenso offriamo altri importanti benefici. Paghiamo il congedo di maternità per le nostre dipendenti fino a 20 mesi, garantendo permessi per l’allattamento per lo stesso periodo, otto mesi in più di quanto previsto per legge. Inoltre, abbiamo una mensa gratuita, un’infermeria e un medico che riceve su appuntamento una volta alla settimana.

Quali sono i suoi obiettivi per il futuro?

Guardo al futuro di Luisa Spagnoli con fiducia e determinazione, immaginando un’azienda proiettata nel futuro ma profondamente radicata nel suo passato. Rispetto e valorizzo tutto ciò che le persone prima di me ed insieme a me hanno saputo creare e far crescere. L’espansione internazionale è cruciale per Luisa Spagnoli, consentendoci di accedere a nuovi mercati strategici e di esporre le nostre collezioni a un pubblico globale sempre più vasto. Le aperture recenti negli Emirati Arabi, in Belgio, Croazia e Macedonia ed il re-fit del punto vendita a Piccadilly a Londra testimoniano il nostro impegno nel consolidare la presenza internazionale. Il take over a Capri, durato fino a settembre 2024, ha significativamente rafforzato la nostra visibilità e influenza nel mercato italiano e internazionale. Dal punto di vista della comunicazione, ci orientiamo sempre più verso il digitale, diversificando gli investimenti per ampliare la presenza online e raggiungere un pubblico più ampio. Con mio figlio Nicola alla guida, sono sicura che Luisa Spagnoli continuerà a crescere e prosperare. Lavoreremo insieme per garantire che il marchio rimanga un punto di riferimento nel mondo della moda, capace di coniugare passato e futuro in modo armonioso e dinamico.

L’articolo Da Luisa Spagnoli il talento femminile è sempre di moda proviene da Fortune Italia.

Preferisce qualificarsi come amministratore delegato, senza necessità di specificare l’esser donna, una condizione che è la premessa del suo libro, ‘Il coraggio di provarci’ (edito da Sperling & Kupfer), e che, come tutte le evidenze della vita, non ha bisogno di essere ricordata ogni istante. Dopo gli anni a capo di L’Oréal Italia e l’esperienza da Ceo in Kiko, dal 2022 Cristina Scocchia è amministratore delegato di Illycaffé, colosso del chicco più amato dagli italiani.

La prima domanda sorge spontanea: perché ha scritto un libro?

Quando la casa editrice me lo ha proposto, sulle prime ho avuto qualche titubanza. Poi ho pensato alle migliaia di persone che mi seguono sui social network: a partire dalla crisi pandemica, infatti, ho coltivato il mio profilo social, come si dice, in particolare su Linkedin e Instagram. Non sono presentissima, posto di rado, ma quando metto una foto o esprimo un pensiero ricevo centinaia di messaggi. C’è uno scambio vero con la community, soprattutto con i giovani, forse per molti sono una specie di ‘mentor’. Il mio obiettivo è far passare due messaggi: il punto di partenza non deve determinare chi sei o chi puoi diventare, e la leadership oggi non è più potere ma responsabilità.

Lei, in effetti, non è figlia d’arte.

Sono nata in un paesino di duemila anime, vicino Sanremo, i miei genitori erano insegnanti. Vengo da una famiglia normale dove c’è sempre stato il giusto e mai il superfluo, bisognava gestire il budget per arrivare a fine mese.

Con Illycaffé lei è per la terza volta sulla tolda di comando di una grande azienda, una cosa che capita a poche donne in Italia.

Se solo il 3,9% degli amministratori delegati è donna, il problema esiste. Non è solo italiano, per carità, ma esiste. Dobbiamo scoraggiarci? Assolutamente no, io sono incline all’ottimismo. A Palazzo Chigi, per la prima volta, c’è una donna presidente del Consiglio e il capo dell’opposizione è pure una donna. Tante di noi ce l’hanno fatta, per le future generazioni sarà più facile rompere con una testata il soffitto di cristallo.

Nel suo percorso, ha pagato di più il sacrificio o un pizzico di fortuna?

Io ho imparato che nella vita bisogna farsi il mazzo, punto. La fortuna può aiutare ma senza il sacrificio non si va da nessuna parte. Nel mio caso, la svolta è arrivata con uno stage in Procter & Gamble: ero giovanissima, neanche laureata, eppure ebbi l’opportunità di iniziare un’esperienza che mi ha poi accompagnato fino alla laurea in Bocconi e oltre. In Procter sono rimasta sedici anni, è stato il mio sogno americano.

Dai detersivi è passata alla cosmetica con la bergamasca Kiko. Con lei nel ruolo di Ad, l’Ebitda è raddoppiato a 58 mln nel giro di un paio d’anni.

La premessa è che nella mia carriera non mi sono mai preclusa alcun settore: il compito di un Ad è creare valore indipendentemente dal comparto. Sono stata anche consigliere di amministrazione in aziende molto diverse: Pirelli, Fincantieri, EssilorLuxottica. Quando sono arrivata in Kiko, la società versava in condizioni non ottimali. In due anni siamo riusciti a completare il turnaround, poi di lì a poco è scoppiata la pandemia e nel giro di una settimana abbiamo dovuto mettere in cassa integrazione quasi ottomila persone. In quel frangente, ho capito che la leadership non è potere ma responsabilità. Quando la nave traballa, il capitano deve pensare anzitutto alle persone.

In Italia la leadership com’è?

Ovunque nel mondo, la leadership è soprattutto potere. Oggi, lentamente, si va affermando anche un modello nuovo, mirato a non lasciare indietro nessuno. La leadership richiede responsabilità, empatia e partecipazione. La leadership verticale dell’uomo solo al comando non funziona più.

Con Illycaffé lei ha dichiarato l’obiettivo di espandere la presenza nel mercato americano e di conquistare addirittura quello cinese.

Vedo enormi opportunità negli Usa e in Cina. Attualmente il mercato americano, il più grande fuori dall’Italia, vale un sesto del fatturato, l’Italia un terzo. Il nostro obiettivo è raddoppiare il fatturato Usa portandolo da 100 a 200 milioni. Quanto ai cinesi, consumatori abituali di tè, puntiamo a far scoprire loro la bontà della nostra miscela.

Illycaffé è un marchio di italianità, della nostra identità nazionale.

Siamo orgogliosi che il nostro caffè sia anche un modo per sentirsi a casa. Spesso gli amici mi mandano foto da posti ameni, dall’Africa al Medio Oriente, dove riescono ad assaporare una tazzina di caffè Illy. Noi siamo fieramente italiani e fieramente Made in Italy per tradizione, cultura e per scelta. Il piano industriale quinquennale prevede il raddoppio della capacità produttiva del nostro sito di Trieste dove si trovano il nostro quartier generale e la nostra fabbrica.

Nel libro lei racconta la routine di una donna manager, mamma di Riccardo, quindici anni. Guardando indietro, la carriera le ha imposto qualche rinuncia?

Io ho sempre voluto essere amministratore delegato, consapevole del fatto che ci sarebbe stato un prezzo da pagare. Se mi guardo indietro, penso che ne è valsa la pena. La maternità è la cosa più bella che mi sia capitata nella vita. Da quando c’è Ricky, ho imparato a fare il giocoliere: per lui rinuncio spesso a cene e occasioni di PR, pure importanti per il networking, ma sono serena. Il mio consiglio alle donne è di non puntare alla perfezione, non si può sempre fare tutto e al massimo. Il segreto è trovare un equilibro, un’armonia.

Lei declina il suo job title rigorosamente al maschile.

Io dico amministratore delegato, mi piace l’idea che si trasformi un termine maschile in un termine neutro che ognuno riempie con la propria identità sessuale. La differenza la fa il merito, non l’essere uomo o donna. So che c’è un grande dibattito sul tema lessicale, rispetto le posizioni di tutti e, pur chiamandomi al maschile, sono laica sul tema.

E le quote rosa?

Sono una medicina amara ma necessaria. Mi auguro che presto non serviranno più perché l’accesso alla stanza dei bottoni dovrebbe essere deciso solo dal merito e non dalla legge. Bisogna ammettere che le quote rosa, per quanto abbiano fatto migliorare l’accesso ai Cda, purtroppo non sono ancora riuscite a incidere sulle posizioni di vertice se, come ricordavo all’inizio, le donne Ad sono meno del 4% e le donne Cfo (chief financial officer, ndr) sono il 6,5%.

Il prossimo sogno?

Al primo colloquio in Procter, dissi che sarei voluta diventare Ad. Il mio interlocutore mi guardò perplesso: “Mai qualcuno ha ammesso così candidamente di voler diventare il mio capo”. Ora non ho più vent’anni, sono arrivata agli ‘anta’, i sogni non mancano ma non ho più la sfrontatezza di confessarli. Il mio motto è: non dire gatto se non ce l’hai nel sacco.

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Prevedere il rischio che ha una donna di ammalarsi di cuore da qui ai prossimi trent’anni, attraverso un semplice prelievo di sangue. È questa la grande promessa di un nuovo test, sviluppato grazie al supporto dei National Institutes of Health statunitensi. L’importante studio, appena presentato a Londra in occasione del congresso della Società Europea di Cardiologia (ESC 2024), è stato pubblicato in contemporanea sul New England Journal of Medicine.

La ‘magia’ predittiva di questo test innovativo si basa sulla misurazione di due diversi tipi di grasso nel sangue – colesterolo Ldl e lipoproteina (a) – e dei livelli di proteina C reattiva (PCR) ad elevata sensibilità, un importante marcatore di infiammazione. “Non possiamo trattare quello che non siamo in grado di misurare – commenta il primo autore dello studio, il professor Paul M. Ridker, direttore del Center for Cardiovascular Disease Prevention del Brigham and Women’s Hospital di Boston (Usa), uno degli ospedali più prestigiosi del mondo – Ci auguriamo dunque che i risultati delle nostre ricerche forniscano uno strumento per individuare in fase davvero molto precoce le malattie cardiache, per poter mettere in atto una prevenzione efficace”.

I ricercatori americani per questo studio hanno raccolto campioni di sangue da circa 28 mila donne americane che hanno preso parte al Women’s Health Study, un grande studio osservazionale iniziato nei primi anni ’90; le donne che vi hanno preso parte avevano all’epoca una media di 55 anni e sono state seguite per 30 anni. In questo lungo lasso di tempo 3.662 di loro hanno presentato un evento cardiovascolare (infarto, ictus, interventi di rivascolarizzazione coronarica o morte per cause cardio-vascolari).

Le partecipanti allo studio sono state divise in cinque gruppi, sulla base dei loro livelli di lipidi (Ldl e lipoproteina (a)) e di PCR del sangue. Gli autori dello studio hanno così evidenziato che le donne con i livelli più alti di colesterolo LDL presentavano un aumento di rischio del 36% di sviluppare nel tempo un evento cardiovascolare e quelle con i livelli di lipoproteina (a) un rischio maggiorato del 33%, rispetto al gruppo con i livelli più bassi. Ma il rischio maggiore per la salute del cuore e dei vasi è risultato correlato ai livelli di PCR; in questo caso le donne con i valori maggiori di PCR presentavano un rischio di rimanere vittime di un evento cardiovascolare del 70% più alto, rispetto a quelle con i valori più bassi.

Considerando insieme tutti e tre questi elementi, dallo studio emerge che le donne con i valori più alti di LDL, lipoproteina (a) e PCR presentavano un rischio aumentato di una volta e mezza di avere un ictus negli anni a venire e un rischio triplicato di infarto rispetto alle donne con i valori più bassi di questi marcatori di rischio.

“Negli ultimi anni – spiega il dottor Ahmed A.K. Hasan del National Heart, Lung, and Blood Institute (NHLBI) americano – abbiamo imparato a capire che livelli elevati di infiammazione interagiscono con i grassi del sangue, provocando un aumento rischio di malattie cardiovascolari”.

Le cellule del sistema immunitario, che in condizioni normali aiutano l’organismo a difendersi dalle infezioni o a riparare le ferite, sono anche in grado di ‘sentire’ se si stia accumulando un eccesso di colesterolo; le cellule immunitarie dunque si ‘attivano’ in risposta alla formazione di placche aterosclerotiche e, così facendo, emettono un Sos, un segnale infiammatorio (PCR) che, se lasciato inascoltato (cioè se non si prendono provvedimenti farmacologici o di stile di vita), crea un ambiente iper-infiammatorio che favorisce la formazione, l’aumento di volume delle placche e la loro rottura, tutti fenomeni alla base di un evento cardiovascolare (ictus, infarto, morte cardiovascolare).

Il take home message di questo studio insomma è molto semplice: se le donne vogliono vivere a lungo mantenendo in buona salute cuore e vasi, bisogna mantenere bassi tutti e tre questi valori nel sangue. Questo significa sottoporsi periodicamente agli esami del sangue e prendere subito provvedimenti (in termini di stile di vita e dove necessario di terapie farmacologiche) nel caso risultassero aumentati.

La strategia

Dieta sana, esercizio fisico regolare, lotta allo stress, tenersi alla larga dal fumo di sigaretta sono i fondamentali della salute.

Per controllare i livelli di colesterolo cattivo (Ldl) sono a disposizione molti tipi di farmaci, dalle statine ai potentissimi inibitori del PCSK9 (dagli anticorpi monoclonali, alla più recente versione siRNA, interferenti brevi dell’RNA).

Per quanto riguarda la lipoproteina (a), alcune nazioni ne raccomandano lo screening universale (o almeno lo screening per le persone con storia familiare di cardiopatia ischemica) perché la sua concentrazione nel sangue è determinata per l’80-90% dall’ereditarietà, mentre lo stile di vita influenza molto poco i valori di lipoproteina (a); anche in questo caso sono a allo studio terapie basate su interferenti dell’RNA (lepodisiran, olpasiran), non ancora approvate per l’uso in clinica. Al momento, l’unico modo per trattare i pazienti con livelli elevatissimi di lipoproteina (a) è l’aferesi delle lipoproteine, una sorta di dialisi che le rimuove dal sangue.

Infine, per quanto riguarda la PCR, lo scorso anno la Fda americana ha approvato l’impiego della colchicina, un vecchio farmaco utilizzato per trattare la gotta, per ridurre il rischio di malattie cardiovascolari nei soggetti affetti da aterosclerosi con elevati livelli di PCR. Si tratta in assoluto della prima terapia antinfiammatoria approvata per la riduzione del rischio di eventi cardiovascolari. Sono attualmente allo studio ulteriori terapie anti-infiammatorie innovative.

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